В качестве основных принципов организации стратегического менеджмента выделяют:

Единство направления;

Научность;

Выделение доминанты развития;

Экономичность и эффективность;

Подчиненность личных интересов общим;

Оптимальные пропорции между централизацией и децентрализацией;

Мотивация персонала;

Разделение труда;

Корпоративность.

Также можно назвать такие принципы организации стратегического управления, как :

1. научность в сочетании с элементами искусства;

2. целенаправленность стратегического управления;

3. гибкость стратегического управления;

4. единство стратегических планов и программ;

5. создание необходимых условий для реализации стратегии.

Научность в сочетании с элементами искусства. Руководитель при осуществлении своих обязанностей пользуется данными и выводами из различных научных областей, но кроме того он должен импровизировать, постоянно находиться в поиске индивидуальных подходов к решению поставленных перед ним задач.

Целенаправленность. Формирование стратегии и стратегический анализ должны быть целенаправленными, то есть всегда быть ориентированы на выполнение глобальной цели предприятия.

Гибкость. Данный принцип предполагает возможность корректировки ранее принятых решений или их пересмотра в любой момент в соответствии с изменившимися обстоятельствами.

Единство стратегических программ и планов. Обязательным условием достижения успеха является согласованность и тесная взаимосвязь решений на разных уровнях. Данное единство достигается путем консолидации стратегий каждого структурного подразделения предприятия, согласования планов всех его функциональных отделов.

Рассматривая первый принцип, можно сказать, что специалисту по стратегическому управлению необходимо использовать творческий подход, но при этом опираться на научные теории и данные при разработке стратегии и способов управления организацией. Говоря о втором принципе, следует обратить внимание, стратегия той или иной организации должна быть всегда ориентирована на выполнение главной цели этой организации.

Реализация третьего принципа заключается в возможности внесения изменений в ранее принятые решения или их пересмотра в любой момент времени в соответствии с изменяющимися обстоятельствами.

Четвертый принцип включает согласованность стратегические решения разных уровней для достижения успеха общей стратегии организации.

Пятый принцип означает, что процесс стратегического управления должен включать создание организационных условий для реализации стратегических планов, то есть формирование сильной организационной структуры, разработку системы мотивации, совершенствование структуры управления.

Таким образом, стратегическое управление это процесс применения набора различных управленческих решений, который способствует достижению главной цели функционирования организации. Основными функциями стратегического управления можно назвать планирование, организацию, мотивацию и контроль. Значение стратегического менеджмент в рамках современной жизнедеятельности компаний велико. Грамотно созданная система стратегического менеджмента является основой успешного развития организации.

Создание условий, способствующих реализации стратегии. Само по себе наличие стратегического плана не гарантирует то, что он обязательно будет успешно выполнен. В процессе стратегического управления должны создаваться организационные условия для реализации программ и планов, такие как: создание крепкой оргструктуры, разработка системы мотивации, повышение эффективности системы управления.

Выделяют пять функций стратегического управления предприятием:

Планирование стратегии

Организация реализации стратегии

Координация реализации стратегии

Мотивация на достижение запланированных стратегических результатов

Контроль за выполнением стратегии.

Планирование имеет такие подфункции, как составление прогноза, определение стратегии и бюджетирование.

Составление прогноза предшествует определению стратегических планов. Цель – предвидение перспектив развития и оценка риска. По итогам анализа руководство предприятия определяет перспективы дальнейшего развития, а также разрабатывает стратегию. Бюджетирование представляет собой стоимостную оценку всей программы распределения ресурсов.

Организация реализации стратегии предполагает создание будущего потенциала предприятия, согласование системы управления и структуры с выбранной стратегией, а также формирование корпоративной и организационной культуры, которая будет поддерживать стратегию.

Координация реализации стратегии заключается в согласовании стратегических решений различного уровня и последовательного объединения стратегий и целей подразделений предприятия на более высоких управленческих уровнях.

Мотивация на достижение запланированных результатов связана с определением системы стимулов, которые бы побуждали сотрудников к достижению поставленных целей.

Контроль за выполнением стратегии – это непрерывное наблюдение за процессом ее реализации. Контроль призван заранее определять предстоящие опасности, выявлять отклонения от принятой стратегии и текущие ошибки.

Итак, стратегический менеджмент - это управленческий процесс, при котором руководители определяют долгосрочные перспективы развития организации, управления персоналом, производственной деятельности, разрабатывают стратегии для достижения поставленных задач в контексте всех существующих внутренних и внешних условий, а также реализуют избранный план действий .

Для успешного управления разными предприятиями большое значением имеет планирование деятельности на будущее. Стратегия помогает продумать возможные риски, проработать пути движения и развития, чтобы стать лучшим в выбранной деятельности.

Что такое стратегия в менеджменте?

Функция управления, которая распространяется на долгосрочные перспективы и действия, называется стратегическим менеджментом. Благодаря правильной разработке методик и их реализации, можно рассчитывать на успешные перспективы. Многие специалисты говорят, что стратегический менеджмент – это концепция выживания среди конкурентов. При помощи проработки и планирования действий можно приблизительно понять, какой будет организация в будущем: ее позиция на рынке, преимущества над другими компаниями, перечень необходимых изменений и так далее.

Описывая, что такое стратегический менеджмент, говорят про область знаний, которая занимается изучением приемов, инструментов, методов принятия и способов реализации задумок. Используют три стороны управления: функциональную, процессную и элементную. Первая рассматривает руководство, как совокупность определенных видов деятельности, помогающих . Вторая сторона описывает его, как действия для поиска и решения проблем. Последняя сторона представляет руководство, как работу по организации взаимосвязей структурных элементов.

Сущность стратегического менеджмента

Функция управления помогает найти ответы на три основных вопроса:

1. Первый: «Где находится фирма на данный момент, то есть, какую нишу занимает?» и он описывает текущее положение, которое важно понимать для выбора направления.
2. Второй: «На какой ступени она будет через несколько лет?» и он помогает найти ориентацию на будущее.
3. Третий: «Что сделать для осуществления задуманного?» и он связан с правильной реализацией политики предприятия. Стратегическое планирование в менеджменте ориентировано на будущее и помогает заложить основу для решения оперативных вопросов.

Основные виды стратегий в сфере стратегического менеджмента

Специалисты выделяют четыре вида действий: сокращения, интенсивный, интеграционный и диверсификационный рост. Первый тип используют, если компания длительное время работала в темпе быстрого роста и ей необходимо изменить тактику для улучшения производительности. Виды стратегического менеджмента, подразумевающие рост, рассмотрим отдельно:

1. Интенсивный . Такой план является выгоднее других в случае, когда компания еще не развернула деятельность в полную силу. Есть три подвида: серьезное проникновение на рынок, расширение границ собственных возможностей и совершенствование продукции.
2. Интеграционный . Используется, когда компания прочно устоялась в выбранном секторе, и она может в нем перемещаться в разных направлениях.
3. Диверсификационный . Такой вариант подходит, если нет возможности расшириться в выбранном секторе или же вход в другую отрасль предвещает большие перспективы и прибыль. Есть три подвида: добавление похожих товаров, включение в ассортимент новых позиций и выполнение работ, не входящих в основную деятельность.

Отличие стратегического менеджмента от менеджмента

В большинстве случаев специалисты проводят сравнение между оперативным и стратегическим управлением. Отличаются они по главной миссии, так первый вариант занимается деятельностью для получения привилегий, а второй – планирует выживание предприятия в перспективе на будущее. Используя стратегический финансовый менеджмент, руководитель основывается на проблемах внешнего окружения, а оперативный концентрируется на недостатках внутри организации.

Для чего предназначен стратегический менеджмент?

Согласно проведенным исследованиям удалось установить, что фирмы, которые используют в своей работе планирование, являются успешными и прибыльными. Нельзя найти бизнес, который бы смог выжить в конкурентной борьбе, без существования конкретных целей в работе. Есть основные задачи стратегического менеджмента, которые стоит учитывать для успеха:

1. Выбор вида деятельности и формирование направлений в развитии бизнеса.
2. Использование общих идей в конкретной сфере;
3. Правильное воплощение задуманного, чтобы получить хорошие показатели.
4. Успешная реализация выбранного направления.
5. Оценка результатов, анализ ситуации на рынке и возможное внесение коррективов.

Функции стратегического менеджмента

Используется несколько взаимосвязанных функций и главной является планирование. Система стратегического менеджмента благодаря определению целей устанавливает единое направление развития. Еще одна важная функция – организация, подразумевающая создание структуры для осуществления задумок. Понятие стратегического менеджмента включает мотивацию, которая подразумевает стимулирование каждого члена предприятия, чтобы он отлично справлялся со своими обязанностями. Чтобы достичь успеха, не менее важен контроль достижения поставленных целей.

Лидерство в стратегическом менеджменте

Чтобы и создать прибыльный бизнес, необходимо сочетать две важных позиции: функцию управления и лидерство. Они выполняют ключевые, но разные задачи. Первый нужен для формирования стабильности, а вот второй для проведения перемен. Эффективность стратегического менеджмента заключается в успешной реализации задумок, чтобы достичь целей и успехов в работе. Лидерство воздействует на деятельность сотрудников, что непосредственно отражается на показателях работы, и помогает найти новых талантливых работников.

Основные этапы стратегического менеджмента

Чтобы разработать план на будущее, необходимо пройти несколько этапов. Сначала анализируется среда, чтобы создать некую платформу для выбора направления движения. Этапы стратегического менеджмента включают анализ как внутренней, так и внешней среды. После этого определяется цель работы и формулируется план действий. Затем наступает важный этап – осуществление задуманного, а происходит это благодаря специальным программам, бюджету и процедурам. В завершении происходит оценка результатов, в ходе которой часто проводится корректировка предыдущих ступеней.

Инструменты стратегического менеджмента

Для выполнения намеченных планов, необходимы специальные инструменты, которые представляют собой методы подготовки и принятия решений, разные средства прогноза и анализа, и многочисленные матрицы. На самом деле стратегический менеджмент допускает использование огромного количества инструментов, но основными являются следующие варианты:

1. Матрица обоснования стратегии . Используют ее для анализа и устранения недостатков, чтобы установить связь между возникшей неприятностью и путями ее решения.
2. Матрица баланса . При помощи этого инструмента можно определить недостатки, преимущества и особенности стратегического менеджмента. Кроме этого, проводится их сопоставление с возможными рисками рынка.
3. Выбор зон хозяйствования . Этот инструмент используют в связи с диверсификацией производства, которую спровоцировала конкуренцией и рост нестабильности.

Стратегическое мышление в менеджменте

Чтобы предприятие было успешным, руководящее звено должно развивать в себе навыки мышления, которые помогают воплощать идеи, решать проблемы, работать в коллективе и так далее. Сложно представить организацию, которая бы строилась и работала без использования функций управления и планирования. Аналитический инструментарий в стратегическом менеджменте включает пять этапов:

1. Организация предприятия, которая подразумевает всех работников, структуру и ресурсы.
2. Наблюдение, чтобы понимать мотивы поведения людей, исключать недостатки и находить лучшее среди альтернативных вариантов.
3. Анализ многочисленных точек зрения: окружающей среды, рынка, проекта и важности момента.
4. Выявление движущих сил, то есть вещей, которым работники должны уделять максимальное количество времени.
5. Формирование собственной идеальной позиции, в которую входят условия для эффективности предприятия и ниша рынка.

Проблемы стратегического менеджмента

Каждая компания продумывает стратегию, причем это не зависит от того, была ли она ранее разработана или возникла во время работы. Основные проблемы стратегического менеджмента связаны с тем, что многие не знают, как использовать его принципы и большая часть информации является непонятной. Особенно это касается региональных предприятий. Этот недостаток в большинстве случаев решается сам собой благодаря прогрессу.

Компании, которые применяют стратегический менеджмент, сталкиваются с проблемой, касающейся отсутствия технологий разработки дальновидных целей. Решение заключается в том, что нужно самостоятельно формировать стратегию, ориентируясь на проведенный анализ. Еще один недостаток – отсутствие механизма реализации, то есть важно не только выстроить план развития, но и правильно воплотить его в жизнь.

Стратегический менеджмент – книги

В проблемах упоминалось, что многие не имеют представления, как правильно реализовывать и намечать долгосрочные планы, поэтому литература, дающая необходимую информацию, является актуальной. Вопросы теории и практики можно прочитать в работах:

1. А. Т. Зуб - «Стратегический менеджмент. Системный подход» .
2. Артур А. Томпсон-Младший, А. Д. Стрикленд III - «Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа» .
3. Райан Б. - «Стратегический учет для руководителя» .

В современных быстро меняющихся социально-политических и экономических условиях перед организацией, действующей на рынке товаров и услуг, стоит задача не только выжить, но и непрерывно развиваться, наращивая свой потенциал.

Концепция стратегического менеджмента позволяет организа­ции добиваться поставленных целей в условиях изменчивой и неопределенной среды.

Стратегический менеджмент, как любую науку, формируют две составляющие: теория и практика, которые взаимно обусловливают друг друга. Вековая мудрость гласит: теория без практики мертва, практика без теории слепа.

Теория как таковая представляет область научных знаний, ох­ватывающую методологию разработки стратегии развития организации в условиях динамичной среды и способы практической реализации стратегических решений для достижения основных целей организации. Эти знания можно назвать научными, так как они облечены в определенные закономерности, принципы, положения, категории и понятия.

Стратегический менеджмент имеет важное практическое значение , так как его можно охарактеризовать как деятельность по обеспечению достижения целей организации в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к внешним требованиям.

Сущность стратегии заключается в том, что она представляет собой набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Разли­чают четыре группы таких правил.

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности организации в настоящем и в перспективе. При этом каче­ственную сторону критериев оценки называют ориентиром , количественное содержание - заданием .

2. Правила, по которым строятся отношения организации с внешней средой, определяющие: какие виды продукции будут выпускаться, какие технологии она будет применять, куда и кому сбывать свои из­делия, каким образом добиваться превосходства над конкурен­тами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стра­тегией или стратегией бизнеса .

3. Правила, по которым устанавливаются отношения и про­цедуры внутри организации. Зачастую их называют организаци­онной концепцией .

4. Правила, по которым организация ведет свою повседнев­ную деятельность. Эти правила еще называются основными опе­ративными приемами .

Стратегии обладают определенными отличительными чертами .

− выработка стратегии завершается установлением общих направлений деятельности, следование которым обеспечит рост и укрепление позиций организации;

− стратегия должна применяться для разработки долгосрочных проектов путем сокращения вариантов поиска условиями стратегии;

− необходимость в реализации выработанной стратегии от­падает, как только реальный ход развития приводит организацию к желаемым результатам;

− успешное использование стратегии невозможно без обратной связи. При формулировании стратегии приходится использовать обобщенную и неполную информацию, которая уточняется в процессе реализации, поэтому необходимо постоянно контролировать промежуточные результаты и корректировать ход конкретных мероприятий.

Таким образом, сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса:

− В каком положении предприятие находится в настоящее время?

− В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет?

− Каким способом достигнуть желаемого положения?

Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций.

Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить.

Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию.

Стратегический менеджмент содержит совокупность взаимосвязанных элементов (рис. 2.1).

Однако необходимо заметить, что, наряду с явными преимуще­ствами, стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограни­чений по его использованию, которые показывают, то этот тип управ­ления, равно как и другие, не обладает универсальностью примене­ния для решения любых задач в любых ситуациях.

Во-первых, стратегическое управление в силу своей сущно­сти не может дать точной и детальной картины буду­щего. Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации - это не детальное описание ее внутренне­го и внешнего положения, а пожелание того, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию зани­мать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культу­ру, в какие деловые группы входить и т. п. Причем все это в сово­купности должно определить, выживет или нет организация в бу­дущем в конкурентной борьбе.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. Это определенная философия или идеология бизнеса, и каждым менеджером она понимается и реализуется в значитель­ной мере по-своему.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты вре­мени и ресурсов для того, чтобы в организации начался процесс стратегического управления. Необходимы создание и осуществление стратегического планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Стратегический план должен быть гибким, реагировать на измене­ния внутри и вне организации, для чего требуются большие усилия и крупные затраты. Необходимо также создать службы, занимающиеся изучением внешней среды. Службы маркетинга в современ­ных условиях приобретают исключительную значимость и требуют существенных дополнительных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В ситуации, когда в сжатые сро­ки создаются совершенно новые продукты, неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет. Цена расплаты за неверное предвидение и, соответственно, за ошибки стратегического выбора становится для организации зачастую роковой. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления часто основной упор делается на стратегическое планирование, в то вре­мя как важнейшей составляющей стратегического управления явля­ется реализация стратегического плана. Это предполагает создание организационной культуры, систем мотивации и организации труда, а также определенную гибкость организаций, позволяющих эффективно реализовать стратегию.

При стратегическом управлении процесс реализации оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более повышает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в прин­ципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если даже у нее создана очень хорошая подсистема стратегического планиро­вания, но нет предпосылок или возможностей для создания под­системы реализации стратегии и ее контроля.

Таким образом, в це­лом стратегическое управление - это симбиоз интуиции и управленческого искусства высшего руководства, способного вести организацию к стратегическим целям, вы­сокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а так­же реализацию текущих планов и, наконец, активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

Объект стратегического менеджмента - это участник экономических отношений, на которого направлен данный вид управленческой деятельности. Выделяют три группы объектов стратегического менеджмента:

− организации;

− структурные подразделения (стратегические хозяйственные подразделения);

− функциональные зоны организации.

Организация рассматривается как открытая комплексная социально-экономическая система, представляющая собой совокупность структурных подразделений.

Структурное подразделение - это направление или ряд смежных направлений деятельности организации, самостоятельное рыночно ориентированное хозяйственное подразделение, которое может выступать полноценным конкурентом на своем сегменте рынка, имеет свой круг поставщиков, потребителей и конкурентов. Оно возглавляется руководителем, который несет полную ответственность за стратегическое развитие и текущую деятельность структурного подразделения.

Функциональная зона организации - это сфера деятельности, представленная функциональными структурными подразделениями, которые специализируются на выполнении определенных функций и обеспечивают эффективную деятельность как отдельных стратегических хозяйственных подразделений, так и организации в целом.

Стратегическое управление затрагивает широкий круг ведущих организационных решений по поводу проблем, ориентированных на будущее, связанных с генеральными целями организации и находящихся под воздействием неконтролируемых внешних факторов.

К предмету стратегического управления можно отнести следующие группы проблем:

1. Проблемы, прямо связанные с генеральными целями организации. Генеральные цели ориентированы в будущее и, как правило, направлены на повышение эффективности деятельности организации путем обеспечения взаимосвязи целей, ресурсов и результатов. Поэтому решения о создании новых или ликвидации старых производств, освоении новой продукции, технологии или новых рынков носят стратегический характер. Решения, относящиеся к экономии материальных, энергетических или трудовых ресурсов, имеют частный характер и не относятся к стратегическим.

2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации , если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящий момент отсутствует или имеется в недостаточном объеме. В практике стратегического управления решение относится к стратегическим проблемам, если планируется разработка и выпуск новой продукции, приобретение нового для организации технологического оборудования, приглашение нового персонала (новых специалистов) и т. п.

3. Проблемы, связанные с неконтролируемыми внешними факторами . Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате воздействия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии и направлении развития, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации. Организация постоянного мониторинга внешней среды - важное условие эффективности и конкурентоспособности организации.

Принципы стратегического менеджмента - основные правила деятельности организации для достижения поставленных целей. К ним относятся:

1. Единство направления . Организация, действующая в динамичных условиях внешней среды, должна обладать единством целей, интересов и принципов управления.

2. Научность . Применение достижений системного, ситуационного походов к управлению, науки о человеческом поведении. Опре­деление на базе научного анализа лучших способов выполнения задач.

3. Выделение доминанты развития . Определение перспекти­вы, которая открывается перед организацией с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии; выделение на этой основе стратегических зон хозяйствования и стратегиче­ских хозяйственных центров.

4. Экономичность и эффективность. Разработка и реализация стратегии организации строится исходя из имеющихся ресурсов и нацелена на превышение результатов над затратами в определенном плановом периоде.

5. Подчиненность личных интересов общим. Интересы, одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами организации.

6. Оптимальные пропорции между централизацией и децентра­лизацией в зависимости от конкретных условий, обеспечивающие реализацию целей организации, рациональное использование существующего потенциала и восприимчивость к требованиям внешней среды.

7. Мотивация персонала . Прекрасно составленные планы и совершенная структура организации не имеют никакого смысла без желания исполнителей выполнять свои обязанности. Мотивация - это процесс побуждения человека к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Создание внутреннего побуждения к действиям - это результат взаимосвязи целой совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Для того чтобы правильно мотивировать труд работников, необходимо определить их потребности и найти способ удовлетворения этих потребностей через хорошую работу.

8. Разделение труда нацелено на выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при одних и тех же условиях. Это достигается за счет сокращения числа задач, на решение которых должны быть направлены внимание и усилия.

9. Корпоративность обеспечивает гармонизацию интересов всего персонала организации, а гармония интересов в свою очередь способствует достижению намеченных организацией целей.

Функция управления - это относительно самостоятельный, специализированный, обособленный вид управленческой деятельности. Для эффективного управления все функции должны образовывать единый комплекс, охватывающий весь спектр направлений деятельности организации.

Функция управления предполагает осуществление непрерывных взаимосвязанных между собой действий по выработке средств и методов воздействия и их реализации применительно к решению конкретной проблемы.

Существуют различные точки зрения на состав и содержание функций управления. Например, Анри Файоль, которому приписывают раз­работку этой концепции, считал, что существует пять исходных функций: планирование, организация, распорядительство, координация и контроль. В современной литературе наиболее распространены следующие функции: планирование, организация, распорядительство, мотивация, руководство, координация, конт­роль, ком­­муникация, исследование, оценка, принятие реше­ний, подбор персонала, представительство и заключение сделок.

Для стратегического менеджмента наиболее актуальными являются четыре тесно взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Взаимосвязь функций стратегического менеджмента

Планирование как основная функция стратегического менеджмента представляет собой один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению общих для них целей. Планирование включает разработку и реализацию средств воздействия на работников: концепцию, прогноз, программу, план. Каждое из средств воздействия имеет свою специфику и условия использования.

Планирование в организации представляет собой непрерывный процесс, так как многие организации заново определяют или меняют свои цели, когда первоначальные цели практически реализованы. Также организация находится в постоянной динамике, поэтому планы регулярно пересматриваются в соответствии изменениями, произошедшими во внутренней или окружающей среде.

Организация как функция стратегического менеджмента представляет собой вид деятельности по упорядочению совместной деятельности людей для достижения целей.

Организовать - значит создать некую структу­ру. Для того чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать намеченной цели, необходимо структурировать большое количество различных элементов.

Мотивация как функция стратегического менеджмента заключается в выявлении побудительных мотивов деятельности каждого члена орга­низации с целью адресного делегирования конкретных заданий. Воздействие на побудительные мотивы работников позволяет организации функционировать более эффективно.

Контроль как функция стратегического менеджмента объединяет виды управленческой деятельности, связанные со сбором информации о состоянии и функционировании объекта стратегического управления, изучением информации о процессах и результатах деятельности, работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения целей, эффективности стратегий, успехов и просчетов использовании средств и методов управления.

Функцию контроля, исходя из ее роли в процессе управления, называют функцией обратной связи менеджмента с объектом управления. Значение данной функции обусловлено природой экономической деятельности менеджеров, которые осуществляют процесс управления в соответствии с объективным характером воспроизводственных процессов и с учетом субъективных факторов внешней и внутренней среды, влияющих на это развитие.

Взаимосвязь функций стратегического менеджмента , указанных на рис. 2.2, проявляется в процессе их реализации. Цель, поставленная в процессе планирования, не будет достигнута без реализации трех оставшихся функций. В свою очередь, функция организации не нужна без постановки цели. Мотивация опирается на организацию, планирование и контроль. Функция контроля позволяет отследить качество реализации предыдущих функций. Такая взаимосвязь функций, обеспечивающая их единство, и образует процесс стратегического менеджмента.

Для осуществления каждой из функций требуется принятие решений и наличие коммуникаций, то есть обмена информацией. На рис. 2.2 сплошной линей отражен процесс принятия решений, а пунктирной - процесс коммуникации. Эффективность каждого решения зависит от качества информации, поступающей по средствам коммуникации. Вследствие того, что принятие решений и коммуникации пронизывают все четыре функции стратегического менеджмента, обеспечивая взаимозависимость, их часто называют связующими процессами .

1. Укажите теоретическое и практическое значения стратегического менеджмента.

2. В чем заключается сущность стратегии? Какими отличительными чертами она обладает?

3. Сформулируйте вопросы, определяющие сущность стра­тегического менеджмента.

4. Какие элементы включает стратегический менеджмент и как они связаны между собой?

5. Каковы основные преимущества и недостатки стратегического управления?

6. Назовите объекты стратегического менеджмента.

7. Какие проблемы можно отнести к предмету стратегического менеджмента?

8. Что такое принципы стратегического менеджмента? Какие из них Вам известны?

9. Назовите функции стратегического менеджмента, дайте их краткую характеристику.

10. В чем проявляется взаимосвязь функций стратегического менеджмента?

Стратегический менеджмент заключается в последовательном выполнении функций, механизм действия которых применяется как ко всему предприятию в целом, так и к его отдельным подразделениям и функциональным зонам. К основным функциям можно отнести:

Перспективное стратегическое планирование;
- организация и обеспечение выполнения намеченных планов;
- координация действий всех структур предприятия по реализации поставленных задач;
- мотивация персонала на быстрое и качественное выполнение стратегических задач;
- постоянный контроль над тем, как выполняется разработанная стратегия.

Перспективное стратегическое планирование основывается на анализе современных реалий рынка и его мониторинге. Это позволяет оценивать возможные риски и составлять верные прогнозы изменения конъюнктуры, а также разрабатывать правильную стратегию с учетом распределения имеющихся материальных и трудовых ресурсов. Организация и обеспечение выполнения намеченных планов заключается в выборе и согласовании управляющих механизмов и структур, создании единого коллектива, объединенного общей целью и общей корпоративной культурой, поддерживающей намеченный стратегический план.

Координация действий всех структур направлена на согласованность и последовательность решений, принимаемых на уровне отдельных работников и подразделений, а также последовательную консолидацию локальных стратегий на уровне аппарата управления. Мотивация, заключающаяся в разработке и использовании системы стимулов, необходима для создания творческой атмосферы и материальной заинтересованности, побуждающих работников к качественному решению стоящих перед ними стратегических задач. Контроль необходим, чтобы отслеживать процесс выполнения поставленных задач, контролировать его правильность и вовремя корректировать отклонения.

Принципы стратегического менеджмента

Стратегическое управление основывается на следующих принципах:

Научность в сочетании с творческим подходом и импровизацией;
- целеустремленность, направленная на скорейшее выполнение поставленных задач и достижения стратегических целей;
- гибкий подход, позволяющий своевременно учитывать изменения конъюнктуры и вносить корректировки в поставленные цели;
- точность и максимальная детализация пунктов стратегического плана;
- системный подход к формированию стратегии и выполнению поставленных задач;
- консолидация функциональных стратегий всех подразделений компании;
- причастность каждого работника компании к формированию стратегических планов;
- обеспечение необходимых условий для их выполнения.

РЕФЕРАТ

Тема: «Функции стратегического менеджмента »

1. Функции стратегического менеджмента

Основоположник науки об управлении Анри Файоль считал, что существует пять исходных функций управления: планирование, организация, распорядительство, координация, контроль. Обзор современной литературы позволяет выявить следующие функции: планирование, организация, распорядительство (или командование), мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров или заключение сделок.

Но обычно выделяют четыре главные взаимосвязанные функции стратегического менеджмента: организация, планирование, мотивация и контроль.

Планирование. Предприятие представляет собой группу людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей для всех цели или целей. Функция планирования предполагает принятие решения о том, какими должны быть цели предприятия и что должны делать все сотрудники, чтобы достичь этих целей. По сути своей функция планирования отвечает на три следующих основных вопроса.

1. Где мы находимся в настоящее время? Руководитель должен оценивать сильные и слабые стороны предприятия (в таких важных областях, как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы), чтобы выяснить, чего может реально добиться предприятие.

2. Куда мы хотим двигаться? Руководство определяет, какими должны быть цели предприятия и что может способствовать или помешать ему достичь этих целей.

3. Как мы собираемся сделать это? Руководитель решает как в общих чертах, так и конкретно, что должны предпринять подчиненные, чтобы достичь поставленных целей. Это осуществляется на основе контроля за изменением внешних по отношению к предприятию факторов (конкуренция, потребители, законы, политические факторы, экономические условия, технологии, снабжение, социальные и культурные изменения и др.), чтобы предвидеть потенциальные опасности и вновь открывающиеся возможности и превратить потенциальные опасности в выгодные возможности.

Посредством планирования руководство стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех сотрудников. Другими словами, планирование - это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех сотрудников к достижению общих целей предприятия.

Планирование не представляет собой отдельного одноразового события вследствие двух существенных причин. Во-первых, хотя некоторые предприятия прекращают существование после достижения цели, ради которой они первоначально создавались, многие стремятся продлить существование как можно дольше. Поэтому они заново определяют или меняют свои цели, если полное достижение первоначальных целей практически завершено.

Вторая причина, по которой планирование должно осуществляться непрерывно, - это постоянная неопределенность будущего. Вследствие изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью.

Организация. Организовать - значит создать некую структуру.

Существует много элементов (подразделения, цехи, бригады, отделы и т.д.), которые необходимо структурировать, чтобы предприятие могло выполнить свои планьга тем самым достичь цели. Правильная организация работы позволяет группе работников добиться гораздо большего.

Поскольку на предприятии работу выполняют люди, другой важный аспект процесса организации - определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого числа таких заданий, существующих в рамках предприятия, включая работу по стратегическому менеджменту. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, поручая отдельным людям задания и передавая (делегируя) им полномочия использовать ресурсы предприятия. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Поступая таким образом, они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю. Делегирование - это средство, с помощью которого руководство осуществляет выполнение работы с помощью других лиц. Концепция внесения систематического начала в организацию работ и деятельности людей может быть расширена до создания организационной структуры предприятия в целом.

Мотивация. Задача функции мотивации заключается в том, чтобы подчиненные выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом.

Исследования в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность экономического подхода. Руководители осознали, что мотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действиям - результат сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Чтобы работа подчиненных была эффективной, руководителю следует определить, каковы же на самом деле их потребности, и обеспечить способ удовлетворять эти потребности через хорошую работу.

Контроль. Благодаря этому процессу предприятие действительно достигает своих целей. Почти все, что делает руководитель, обращено в будущее. Руководитель планирует достичь цели в какое-то время, точно зафиксированное как день, неделя или месяц, год или более отдаленный момент в будущем. За этот период многое может произойти, в том числе и неблагополучные изменения. Работники могут отказаться выполнять свои обязанности, предусмотренные планом. Могут быть приняты законы, запрещающие подход, который избрало руководство. На рынке может появиться новый сильный конкурент, который значительно затруднит реализацией целей предприятия. Или просто люди могут совершить ошибку при выполнении своих обязанностей.

Такие непредвиденные обстоятельства могут заставить предприятие отклониться от основного курса, намеченного руководством первоначально. И если руководство окажется неспособным своевременно внести необходимые коррективы, то достижение целей, возможно, даже само выживание предприятия будет поставлено под угрозу.

Существует три этапа управленческого контроля.

Первый этап-установление стандартов. Это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования.

Второй этап - это измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если оба этапа выполнены правильно, то руководство предприятия не только располагает сведениями о том, какие существуют проблемы, но и знает источник этих проблем. Это знание необходимо для успешного осуществления третьего этапа, на котором предпринимаются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана. Одно из возможных действий - пересмотр целей для того, чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуации.

Связующие процессы. Четыре функции стратегического менеджмента - планирование, организация, мотивация и контроль - имеют две общие характеристики - все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация (обмен информацией), чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других сотрудников предприятия. Так как этими двумя характеристиками связываются все четыре функции стратегического менеджмента, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникацию и принятие решений часто называют связующими процессами.

Принятие решений. Чтобы предприятие могло четко работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных вариантов. Выбор одной из альтернатив - это решение. Следовательно, принятие решения - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя.

Коммуникация. Основное условие для принятия объективного эффективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы - наличие адекватной точной информации. Единственный способ получения такой информации - коммуникация. Способность передавать абстрактные идеи - одна из важных отличительных особенностей человечества. Коммуникация - это процесс обмена информацией, ее смысловым содержанием между двумя или более субъектами.

Очевидно, что, если коммуникации между людьми не будут эффективными, люди не смогут договориться об общей цели. Информация в процессе коммуникации передается не только для того, чтобы могли приниматься здравые решения, но и для того, чтобы они могли выполняться. Планы, например, нельзя осуществить, если они не будут переданы тем людям, которые должны их реализовать. Если руководство может донести обоснование своих решений до подчиненных, это значительно повысит шансы их успешного выполнения. До тех пор пока работники не понимают, какое вознаграждение может предложить им предприятие за хорошо сделанную работу, они не могут работать на него с максимальной отдачей. Коммуникация также важна и для функции контроля. Руководители нуждаются в информации относительно того, что было выполнено, чтобы правильно оценить, были ли достигнуты цели предприятия.

Таким образом, мы видим, что все функции взаимосвязаны, а их единство образует процесс стратегического менеджмента.

Процесс стратегического менеджмента - совокупность последовательных действий (функций) для достижения целей, поставленных перед предприятием в условиях динамичной, изменчивой и Неопределенной среды, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к внешним Требованиям.

Модель процесса стратегического менеджмента представлена на схеме.

Стратегический менеджмент - это деятельность, направленная на решение проблем, которую также можно рассматривать как сложный информационный процесс. Роль руководителя характеризуется следующей цепочкой действий (этапов).

1. Миссия и цели - формулирование целей.

2. Выявление возможностей и опасностей - определение слабых и сильных сторон предприятия, внешних возможностей и опасностей (как в среднесрочной, так и в долгосрочной перспективе).

3. Диагноз - анализ тенденций, благоприятных возможностей и потенциальных опасностей, сильных и слабых сторон предприятия.

4.Выявление альтернатив - разработка подходов к решению проблем и выбору вариантов, связанных с внутренней и внешней средой предприятия.

5. Анализ последствий (возможных в планируемой деятельности).

6. Отбор - выбор предпочтительной альтернативы.

7. Программирование (и разработка бюджета выбранной альтернативы).

8. Коммуникации и управление реализацией - руководство осуществлением программ (включая мотивацию).

9. Оценка результатов - определение степени достижения целей.

10.Наблюдение за важнейшими тенденциями - отслеживание возможных сбоев как в деятельности предприятия, так и в его окружении.

11.Повторение нескольких или всех перечисленных этапов.

В цикле экстраполяционного планирования повторяются этапы 1, 2, 3, 7 и 10 и решения принимаются на основе прогнозов, полученных путем экстраполяции. Этот цикл важен на среднем уровне неопределенности, но он отнюдь не заменяет, а скорее дополняет другие циклы.

И наконец, при высоком уровне неопределенности окружения применяют наиболее сложный цикл - цикл планирования предпринимательской деятельности . В этом цикле используются этапы 1, 2, 3,4, 5, 6 и 10 для принятия решения, когда этап 9 показывает, что будущее не представляет собой экстраполяции прошлой деятельности или когда управление предпринимательством стремится расширить традиционные границы деятельности предприятия. Цели (этап 1) тщательно пересматриваются, проводится обширный поиск (этап 4) новых вариантов решения и дается полный анализ их последствий.

Формулирование миссии и определение целей предприятия.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения подчиненных целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:

главная задача предприятия в основной сфере его деятельности;

принципы функционирования предприятия, определяемые внешней средой;

корпоративная культура предприятия (какого типа рабочий климат существует внутри предприятия).

Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своего предприятия. Часто эта миссия кажется им очевидной. Если спросить типичного представителя мелкого Предпринимательства, в чем его миссия, ответом, вероятно, будет: «Конечно, получать прибыль». Но прибыль не может быть избрана в качестве миссии.

Прибыль представляет собой внутреннюю проблему предприятия. Поскольку предприятие - открытая система, оно может выжить в конечном счете, только если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне его самого. Чтобы заработать прибыль, необходимую ему для выживания, предприятие должно следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно с учетом факторов окружающей среды руководство формирует общую цель предприятия. Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями задолго до разработки теории систем. Генри Форд - руководитель, хорошо понимавший значение прибыли, определил миссию компании «Форд» как предоставление людям дешевого транспорта.

Выбор такой узкой миссии предприятия, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и последующие решения приведут к низкому уровню эффективности функционирования предприятия.

На первом этапе процесса стратегического менеджмента происходит также определение подчиненных целей предприятия. Общепроизводственные цели формулируют и устанавливают на основе миссии и сложившихся ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех предприятия, цели должны обладать рядом характеристик:

конкретность. При определении цели необходима точность отражения ее содержания, объема и сроков ее достижения;

измеримость. Достижение целей должно быть количественно или качественно определяемым;

достижимость. Цели должны быть реальными, не выходящими за рамки возможного для предприятия;

согласованность. Цели должны быть согласованы между собой и с миссией и рассмотрены во взаимосвязи, а не изолированно;

гибкость. Могут быть внесены корректировки с учетом происходящих изменений;

приемлемость. Цели должны учитывать потребности, традиции, сложившиеся в обществе ценности.

Первым и, может быть, самым существенным решением при планировании будет выбор целей. Здесь следует подчеркнуть, что крупные предприятия испытывают необходимость в многоуровневых системах и нуждаются в нескольких широко сформулированных целях так же, как и в более частных целях, связанных с общими целями предприятия.

Стратегический анализ. После установления своей миссии и целей руководство должно начать стратегический анализ, включающий в себя анализ внешней среды (выявление настоящих и будущих перспектив усложнения целей, проблем, поиск благоприятных возможностей для развития и их влияние на деятельность предприятия) и управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон предприятия (в том числе анализ возможных последствий планируемой деятельности).

Анализ внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем направлениям.

1. Оценка изменений, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии.

2. Определение факторов, представляющих опасность для текущей стратегии предприятия.

3. Определение факторов, предоставляющих больше возможностей для достижения общеорганизационных целей путем корректировки плана.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и опасности для предприятия. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает предприятию время для прогнозирования возможностей, для составления плана на случай потенциальных опасностей, а также время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние опасности в любые выгодные возможности.

Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон предприятия. Следующей проблемой, с которой сталкивается руководство, будет определение того, обладает ли предприятие внутренними силами. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называют управленческим обследованием.

Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон предприятия, предназначенную для выявления ее сильных и слабых сторон.

Маркетинг. Заслуживают внимания семь общих областей для анализа и исследования:

Доля рынка и конкурентоспособность;

разнообразие и качество ассортимента изделий;

рыночная демографическая статистика;

рыночные исследования и разработки;

предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов;

Производство (операции). Для выживания предприятия в условиях рынка важен непрерывный анализ управления операциями. Перечислим ключевые вопросы, на которые необходимо ответить в ходе обследования.

1.Может ли предприятие производить товары или услуги по более низкой цене, чем конкуренты? Если нет, то почему?

2.Какой доступ предприятие имеет к новым материалам? Зависит ли оно от единственного поставщика или от ограниченного количества поставщиков?

3.Является ли оборудование предприятия современным и хорошо ли оно обслуживается?

4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями?

5. Подвержена ли продукция предприятия сезонным колебаниям спроса, что вынуждает прибегать к временному увольнению работающих? Если это так, то как можно исправить данную ситуацию?

6. Может ли предприятие обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать его конкуренты?

7. Обладает ли предприятие эффективной и результативной системой контроля качества?

8. Насколько эффективно на предприятии спланирован и спроектирован процесс производства? Может ли он быть улучшен?

Финансы. Анализ финансового состояния может принести пользу предприятию и содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабые стороны предприятия, а также относительное положение предприятия по сравнению с его конкурентами. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству внутренние сильные и слабые стороны в долгосрочной перспективе.

Управление персоналом. Истоки большинства проблем на предприятиях могут быть в конечном итоге обнаружены в самих сотрудниках предприятия. Если предприятие обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями, оно в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабая сторона с наибольшей вероятностью будет подвергать опасности будущую деятельность предприятия.

При анализе культуры и образа предприятия необходимо ответить на следующие вопросы: культура и образ предприятия подкрепляются или ослабляются его репутацией? Хорошая ли репутация у предприятия в отношении достижения им своих целей? Было ли предприятие последовательным в своей деятельности? Каково положение предприятия по сравнению с другими в отрасли?

Модель механизма стратегического менеджмента. Исходя из сказанного выше, можно представить логическую модель механизма стратегического менеджмента предприятия. В нашем случае это трехмерная модель. Характеристики, изображаемые на осях, следующие.

1. Функциональные зоны предприятия:

1.1. - маркетинг;

1.2. - производство;

1.3. - НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы);

1.4.- финансы;

1.5. - управление персоналом.

2.Функции стратегического менеджмента:

2.1. - планирование;

2.2. - организация;

2.3. - мотивация;

2.4. - контроль.

3. Элементы механизма управления:

3.1.- информация;

3.2.- структура;

3.3.- персонал;

3.4.- техника управления;

3.5.- финансовые средства;

3.6.- технология процессов управления.

Размерность модели: 5x4x6= 120. Каждая клетка в модели имеет определенный смысл. Так, клетка 1.3 - 2.3 означает модель процесса мотивации исследований и разработок, клетка 1.1-2.1 - модель процесса стратегического планирования маркетинга. Клетка - это представление механизма стратегического менеджмента на плоскости. Если дополнить ее третьей характеристикой - элементами, то получим геометрическую фигуру. Четырехгранник 1.3 - 2.3 - 3.1 обозначает модель информационной системы процесса мотивации исследований и разработок, а 1.1-2.1 - 3.1 - модель информационной системы процесса стратегического планирования маркетинга. В целом модель включает все виды работ, которые необходимо системно выполнять в ходе процесса стратегического менеджмента.

Модель отражает многогранность стратегического менеджмента. Анализ существующего процесса стратегического менеджмента на предприятии и сопоставление его с моделью позволяют найти слабые места (незаполненные четырехгранники) и определить резервы совершенствования процесса стратегического менеджмента на предприятии. Приведение его в соответствие с моделью повышает потенциал предприятия и степень приспособляемости его к динамичным условиям внешней среды.

3. Стратегический менеджмент в условиях преобразований

По мере того как стратегические преобразования становятся все более частыми, убытки, порождаемые сопротивлением, будут все больше привлекать внимание к управлению переходными процессами.

Можно выделить четыре подхода к проблеме управления в условиях спонтанных изменений:

принудительный;

адаптивный;

кризисный;

управление сопротивлением.

Метод принудительного проведения преобразований. Метод предусматривает использование силы для преодоления сопротивления.

Опыт показывает, что принудительное проведение преобразований - процесс дорогостоящий и нежелательный в социальном аспекте, но он дает преимущество во времени стратегического реагирования. Таким образом, метод принудительного проведения преобразований следует использовать в условиях острого дефицита времени, когда требуется незамедлительная реакция.

Но когда природа сопротивления ясна, в откровенном проявлении силы, как это обычно бывало в прошлом, нет необходимости. Даже в условиях дефицита времени сопротивление может быть преодолено с минимальными затратами. Трудности в использовании этого метода следующие:

отсутствие до начала процесса перемен базы, которая обеспечила бы его осуществление. В результате процесс организационных преобразований терпит крах еще до появления новой стратегии;

неспособность предвидеть источники и силу сопротивления. Возникает замешательство, увеличиваются расходы, происходят отсрочки. В этом случае процесс преобразований изначально обречен на провал;

неспособность устранить первопричину сопротивления;

преждевременные структурные перемены и в результате - замедление темпов преобразований;

игнорирование указаний по внедрению изменений и в результате - саботаж преобразований;

непонимание необходимости повышать компетентность и создавать новый управленческий потенциал. В результате преобразования приносят в жертву текущим производственным проблемам, снижается качество стратегических решений.

Этих трудностей можно избежать, а принудительные преобразования сделать более эффективными, если перед началом процесса перемен провести анализ настроения персонала и выявить потенциальные источники сопротивления или, напротив, - поддержки.

Адаптивные изменения. Это постепенные незначительные перемены, которые в течение длительного периода времени оказывают воздействие на традиционные критерии, структуру власти и компетентность управляющих. Этот процесс, на который не может воздействовать высшее руководство предприятия, социологи называют органической адаптацией. Она возникает как реакция на постоянные воздействия извне или на неудовлетворительные производственно-хозяйственные показатели предприятия, или, что реже, проводится творческими силами внутри предприятия. Такая постепенная адаптация обычно осуществляется методом проб и ошибок.

Даже если преобразования осуществляются в течение длительного периода времени, в любой конкретный момент сопротивление хотя и слабое, но все же будет, так как даже при незначительных отклонениях от исторически сложившихся направлений возникают организационные конфликты. Они разрешаются путем компромиссов, сделок и перемещений в руководстве предприятием.

Процесс адаптивных изменений медленный, но он имеет и положительные стороны - сопротивление в каждый конкретный момент времени при этом незначительно. Этим приемом продолжают пользоваться, так как он дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти.

Как и метод проведения принудительных преобразований, он может стать эффективным, если им разумно пользоваться. Высказанные ранее предложения по увеличению эффективности принудительных преобразований одинаково применимы и в данном случае. В дополнение к этому адаптивные преобразования должны подкрепляться соответствующей мотивацией. Для этого требуются прежде всего изменения в настроении, образе мышления и расстановке сил. Затем следуют организационные изменения, необходимость повышать компетентность, наращивать управленческий потенциал. Стратегия реально может измениться лишь тогда, когда предприятие к этому готово и желает этого.

Управление кризисной ситуацией. Такой подход применяют в тех случаях, когда изменение во внешней среде угрожает существованию предприятия и оно находится в жестком цейтноте; это означает, что предприятие попало в кризисные условия.

В случае кризиса сопротивление уступает место поддержке. И хотя решения еще неочевидны, цейтнот нарастает. Первоочередная задача высшего руководства - не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники, быстрые и эффективные ответные действия.

Однако по мере выхода из кризисного положения руководство предприятием должно предвидеть и предупредить возобновление сопротивления, которым обычно сопровождаются первые признаки выхода из кризиса.

Часто случается, что группа ведущих руководителей убеждает себя в неизбежности надвигающегося кризиса, в то время как остальные управляющие еще не улавливают признаков его приближения. Если эта группа обладает достаточной властью и влиянием, она должна предпринять принудительные ответные меры. Ранее нами были сформулированы предложения по эффективному использованию принудительных мер, другое дело, что эти меры должны быть реализованы в условиях жесточайшего дефицита времени. Когда кризис неизбежен, управляющие, осознающие это ранее других на предприятии, должны предпринять следующие действия.

1. Постараться убедить высшее руководство в неизбежности
кризиса и принять предупредительные меры.

2. Готовить себя к роли спасателя, когда кризис наступит.

3. До настоящего кризиса создать искусственный, придумав «внешнего врага», угрожающего существованию предприятия. Таким приемом некогда успешно пользовались.

Первые два приема менее рискованные, чем третий. Поскольку в этом случае управляющий не просто рискует, но его поведение может иметь серьезные этические последствия: ведь созданный им искусственный кризис необязательно должен превратиться в реальный. Преимущества этого приема состоят в том, что он существенно снижает сопротивление, формируется поддержка решениям, а это увеличивает шансы на успешный выход из реальной кризисной ситуации.

Управление сопротивлением. Это промежуточный подход, который может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Его можно применять, когда времени больше, чем это необходимо для принудительных изменений, и меньше, чем для адаптивных.

Продолжительность процесса преобразований подгоняют под имеющееся время. С нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному методу осуществления преобразований, с уменьшением срочности - к адаптивному. Это свойство приобретается благодаря использованию поэтапного подхода: процесс планирования подразделяют на этапы, а в конце каждого этапа происходит реализация определенной программы внедрения.

Утвердившееся понятие о том, что планирование и внедрение суть процессы последовательные, уступает место концепции параллельных процессов. Сопротивление при этом минимально, и его контролируют прежде всего с помощью «стартовой площадки». Затем последовательно применяют мотивацию. Далее в ходе планирования разрабатывают процесс внедрения. И наконец, сопротивление держат под контролем в течение всего процесса преобразований.

Преимущество метода управления сопротивлением состоит в том, что он подгоняет ответные меры предприятия к началу процессов во внешней среде и одновременно учитывает реальное распределение власти внутри него. Недостаток состоит в том, что этот метод сложнее двух других. Более того, он требует постоянного внимания со стороны высшего руководства.

Выбор метода осуществления преобразований.

На предприятии выбор осуществляют в такой последовательности.

1. Проводят анализ стратегической позиции предприятия для определения расхождения между управленческой компетенцией и уровнем, необходимым для внедрения и поддержки преобразований.

2. Принимая во внимание скорость распространения изменения и вероятную динамику конкуренции, рассчитывают время воздействия изменений на предприятие (Т В.И) для принятия соответствующих контрмер (если изменение представляет благоприятную возможность, Т В.И будет зависеть от того, намерено ли предприятие захватить лидерство на рынке или же стать лишь последователем конкурентов).

3. Проводят анализ и сопоставляют имеющиеся силы и силы сопротивления для определения максимального С тах и минимального C min сопротивления, которое необходимо будет преодолеть после создания «стартовой площадки».

4. Рассчитывают время Т П.М, которое потребуется предприятию для принятия ответных мер, а также время Т а.р, требуемое для адаптивной реакции.

5. Сравнивают базу С m ах с сопротивлением C min и определяют, достаточно ли сил для внедрения изменений с помощью адаптивно го метода.

6. Если сил недостаточно и неудача вызовет кризис, проводят ряд подготовительных мероприятий, описанных при управлении кризисной ситуацией.

7.Если сил недостаточно, но изменения не вызовут кризиса, осуществляют вспомогательные действия, пока не будет достигнут минимально необходимый уровень, обеспечивающий внедрение изменений.

8.Если С m ах достаточно, рассчитывают срочность действия по формуле

9. Выбирают ответные меры по следующим правилам:

если Т В.И > Т а.р - адаптивный метод;

если Т а. р > Т В.И > Т П.М - метод управления сопротивлением;

если Т В.И ≈ Т П.М - принудительный метод;